Ett ”anarkistiskt” chefskap?

Jenny Bolander, komkunchefshandläggare i Katrineholms kommun gästbloggar hos @kommunchef om skiljelinjen mellan den professionella chefsrollen och det privata förhållningssättet till sina anställda. Jenny citerar bland annat Anita Ljung, HR Direktör för ManpowerGroup Sverige:

Det är viktigt att man förhåller sig professionell och inte relationell till sina medarbetare som chef. Integritet i sin roll som ledare är viktigt för att skapa ett bra klimat på arbetsplatsen. Även om man ska ha ett bra och nära samarbete med sina medarbetare så ar det tydligt att få vill ha en personlig relation med sin chef. Undersökningen visar också att endast en av tio anställda önskar att de hade en närmare personlig relation med sin chef och detsamma gäller för cheferna: nio av tio vill inte ha en närmare relation med sina medarbetare.

Jag var inte sen att ifrågasätta citatet med en kort kommentar:

Jag tror att frågan skulle må bra av att ställas precis tvärtom: varför inte sudda ut gränsen mellan chef och arbetstagare? Det perspektivet som du anlägger utgår ifrån en hierarkisk över-/underordning. Är det det enda sättet som relationen mellan chef och ”underordnad” kan se ut på? — Jag hävdar motsatsen och jag påstår att motsatsen är det bästa sättet att leda arbetet i alla yrken som inte är rent ”maskinella”.

För att inte kidnappa Mattias kommentarstråd tänkte jag utveckla tankarna här istället.

I alla uppdragssituationer som jag har varit i, oavsett om jag var anställd eller konsult, oavsett om jag hade arbetsledande befattning eller inte, har jag försökt att aldrig se uppdraget, jobbet, som just ett jobb. 9 to 5 har — med undantag för ett kort sommarjobb när jag var arton — aldrig funnits i mitt liv. Jag kan tillägga att jag själv bad att få avsluta det där sommarjobbet efter två dagar, just eftersom jag insåg att det endast var 9 to 5.

Istället för att gå till jobbet med det enda syftet att kunna betala mina räkningar har jag alltid sökt en motivation och anledning som var större än så. Ett gemensamt mål, ett större värde, en förändring som jag hade förmånen att bli del av. Det kanske inte alltid var det enklaste för mina chefer: ”nu, Thomas, gör du så här, punkt slut” är föga framgångsrikt. Om jag nu ändå ska göra ”så här”, så vill jag veta varför jag ska göra det. Vad är meningen, vad är helheten, vad är det större målet? — En chef som inte kan förmedla dessa värderingar kan förvisso under användning av sin formella makt få mig (eller andra anställda) att utföra ett jobb, men då blir det just det hatade jobbet. Min del av slutresultatet blir obetydlig och oviktig. Alienation skulle Marx ha kallat det. Ett oinspirerande, tråkigt, besvärligt jobb, något som tyvärr måste göras. Med betoning på ordet ”tyvärr”.

Alltid när jag själv lett arbetsgrupper, projekt eller mina anställda, när det begav sig, har jag försökt att agera utifrån denna erfarenhet. När jag förmådde skapa en äkta samhörighets- och teamkänsla i arbetsgruppen, det var då, som närmast magiska saker kunde hända. Nya projekt brukade jag inleda i stil med ”det är jag som är projektledare, men jag kommer banne mig inte leda det här projektet. Det gör vi gemensamt”. Efter det diskuterar vi värdena som vi vill uppnå med projektet, vilken roll det har i det större sammanhanget och varför just vi var rätt personer att utföra det — istället för att rabbla upp närmast matematiska sluttillstånd och projektresultat. Min roll blev sedan inte att leda arbetsgruppens individer — utan att istället koordinera våra gemensamma insatser.

Det tankesättet gjorde att vi som team tog oss an uppgifterna, att vi som team löste problemen och att vi som team även utförde de tråkiga delar som med viss nödvändighet är del av nästan varenda projekt av viss storlek. Under projektens gång utvecklades det ofta djupa vänskaper och jag har fortfarande kontakt med många av mina ”underordnade” från projekt och uppdrag som är avslutade sedan tiotals år tillbaka. Stämningen i arbetsgrupperna blev nästan undantagslöst familjär, i ordets rätta bemärkelse. För att ta till med en liten analogi: istället för att endast ta hand om den smutsiga disken för att vi fick betalt för det, diskade vi (än den ena, än den andra) helt enkelt för att det är så man gör i en familj. Vi hjälptes åt, vi stötte varandra — och inte sällan gick vi den där extra milen, ibland uteslutande för att göra en av våra ”familjemedlemmar” glad. Det är nämligen så man gör, i en familj.

Jag kanske har en naiv syn på arbetslivet. Jag kanske förenklar och ser inte problemen. Mitt värdebaserade tänkande fungerar kanske inte för rent maskinella jobb. Jag kanske förbiser besvärliga medarbetare som inte vill göra sitt jobb och är lågpresterande. — Men med tanke på att jag i flertalet projekt har haft ansvar över personer som var ”svårfömedlade” enligt arbetsförmedlingens hemliga definitioner, tja, med tanke på det…

Det kanske är så att mitt mer ”anarkistiska” sätt att se på ledarskap, ett ledarskap utan över- och underordning med undantag för rena undantag (pun intended), faktisk fungerar. Och i en sådan arbetsmiljö är distinktionen mellan professionell roll och privatliv en icke-fråga. Man går inte hem exakt klockan 17:00 och aldrig någon sekund senare, bara av princip. Man anstränger sig lite extra. Man pratar om sina personliga glädjen och problem — för att de är viktiga för oss som personer.

Man försöker inte endast att se till att disken blir ren — utan att alla blir någorlunda glada längs vägen. Det är nämligen så man gör, i en familj.

Kommentera